企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，這是稍具規(guī)模企業(yè)都需具備的基本組織形態(tài)。也就是說，任何組織的結(jié)構(gòu)都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們績效考核要關(guān)注的分層的問題。
因?yàn)槠髽I(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因?yàn)閸徫恍再|(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務(wù)崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。
筆者認(rèn)為，以針對不同的類別和崗位，分別制定別化的績效考核措施。鄭力子老師的《基于平衡計(jì)分卡的全面績效管理》中全面了解績效管理的運(yùn)作程序及設(shè)計(jì)方法。從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案：
其一，決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項(xiàng)考核外，更應(yīng)該加大對效益指標(biāo)的考核。過程很重要，但結(jié)果更重要，對決策層必須建立以結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，將他們的利益與企業(yè)的利益緊密相連。
其二，管理層，也就是企業(yè)中的中層，包括部門的負(fù)責(zé)人，分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，也可以包括車間主任，以及工程技術(shù)人員等，應(yīng)加強(qiáng)對他們的過程考核，將主要的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行量化，并進(jìn)行全面考核，同時要降低效益指標(biāo)的權(quán)重，以發(fā)揮他們把控日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的工作主動性和積極性。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
其三，執(zhí)行層，也就是各個系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應(yīng)側(cè)重兩個方面：一是以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的考核，并制定具體詳細(xì)的節(jié)能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到;二是以員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核，也就是企業(yè)制度執(zhí)行與落實(shí)情況的檢查，這有利于良好企業(yè)文化的形成。
作為企業(yè)中的績效考核，其目的就是怎么把“錢”分好，分的上下左右沒有太大意見，這樣才能起到考核的激勵作用。企業(yè)層面的績效考核，其考核對象是團(tuán)隊(duì)，而不是員工個體，這也是很多企業(yè)把考核針對員工個人而導(dǎo)致考核失敗的原因。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計(jì)件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
此外，考核指標(biāo)定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標(biāo)定的太高而無法實(shí)現(xiàn)，也同樣會挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去一個時期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來保證考核指標(biāo)的合理性。
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